FECHAR
Feed

Já é assinante?

Entrar
Índice

Melhorando a competência do enfermeiro por meio da educação

Última revisão: 14/05/2013

Comentários de assinantes: 0

 

Versão original publicada na obra Joint Commission Resources. Temas e estratégias para liderança em enfermagem: enfrentando os desafios hospitalares atuais. Porto Alegre: Artmed, 2008.

  

A orientação, o treinamento, a consultoria, a educação permanente e os programas de apoio ajudam tanto o pessoal de enfermagem novo quanto o experiente a aperfeiçoar-se, reter e expandir as habilidades e as competências. Este capítulo detalha várias estratégias para melhorar a competência da enfermagem por meio da orientação, do treinamento, da educação permanente e do monitoramento da competência da enfermagem, além de resumir as oportunidades para o incentivo do desenvolvimento profissional nos papéis administrativos e de liderança.

 

Preparação dos novos enfermeiros com orientação, treinamento e educação eficazes

O programa de orientação permite que os enfermeiros desenvolvam habilidades e reforcem o aprendizado em sala de aula por meio de atividades clínicas e educacionais. Os programas abrangentes destinam-se a proporcionar experiência prática aos novos enfermeiros. Embora a orientação enfoque a integração da nova equipe em uma unidade ou organização, as oportunidades de treinamento e de educação permanentes permitem que o pessoal mantenha e aumente as competências. A orientação, o treinamento e a educação minuciosos da equipe asseguram que ela possua o conhecimento e as habilidades para desempenhar as responsabilidades que lhe forem atribuídas. Os membros competentes da equipe cometem menos erros, são mais capazes de garantir a segurança ao paciente e de proporcionar atendimento de alta qualidade.

As seguintes estratégias podem ser usadas, em qualquer combinação, para proporcionar orientação, treinamento permanente e educação continuada para o pessoal de enfermagem.

 

Fazer da orientação uma prioridade

Estratégia: Os recém-formados freqüentemente sentem-se despreparados e assustados ao iniciarem a prática. As lideranças devem desenvolver soluções para facilitar a redução da tensão e a transição entre a realidade do ensino e a da prática para os enfermeiros registrados, práticos-licenciados ou enfermeiros vocacionais e assistentes de enfermagem certificados.[*] Ao mesmo tempo em que os hospitais, os educadores e os enfermeiros-líderes lutam para desenvolver programas de orientação que usem a menor quantidade de recursos necessária para atingir o resultado desejado, buscam estratégias eficazes para preparar o novo pessoal de enfermagem.

 

As orientações com base em competência concentram-se na capacidade do indivíduo de desempenhar os deveres específicos à unidade, segura e independentemente, no final do período de orientação. Os elementos-chave a serem considerados ao avaliar ou desenvolver tal programa incluem as competências essenciais para cada papel de enfermagem, uma lista de verificação de competências ou outra forma de rastreamento, um cronograma para o término da orientação de competências, métodos para validar as competências (p. ex., a observação do desempenho, a demonstração e o retorno da demonstração, o auto-relato da competência), o treinamento para preceptores e a atribuição da carga de trabalho de atendimento ao paciente aos preceptores e alunos.

Algumas organizações desenvolveram orientações com base em problemas ou simulações para o pessoal de enfermagem recém-contratado. Esses programas podem aumentar efetivamente as habilidades de raciocínio crítico, além de elevar o interesse e a capacidade de busca de informações relevantes e de solução de problemas.

 

Uso de preceptores e consultores

Estratégia: A preceptoria é baseada nas tarefas de orientação para a unidade e na obtenção de habilidades para atingir a competência. O consultor também pode orientar a nova equipe e, adicionalmente, proporcionar ajuda nas habilidades interpessoais, sobre o que funciona melhor em determinado hospital e sobre a amizade entre os colegas.1 Os administradores podem relutar em afastar os enfermeiros experientes das atividades de cuidado ao paciente para servirem como treinadores e consultores, mas os programas de preceptoria e de consultoria e as reuniões freqüentes com novos enfermeiros são importantes e essenciais para a integração dos enfermeiros ao hospital.2

 

Embora alguns aspectos dos papéis de consultor e de preceptor sobreponham-se, os dois possuem metas diferentes na organização. Os programas e os relacionamentos do consultor podem proporcionar aos enfermeiros o apoio, a orientação e o encorajamento que os novos membros da disciplina de enfermagem necessitam à medida que adquirem o conhecimento, as habilidades técnicas e a confiança na prática da enfermagem bem-sucedida.3 Se os consultores, porém, não perceberem a utilidade de seu papel no treinamento e na orientação, os enfermeiros recém-formados podem ter uma experiência negativa e desenvolver uma percepção negativa da profissão ou da organização.

O consultor pode contribuir para a satisfação no trabalho favorecendo a autoconfiança, a auto-estima e a capacidade do enfermeiro de agir de maneira autônoma.1

 

Fatos e Números: Orientação para o novo enfermeiro

 

      A metade de todos os hospitais reduziu os programas de orientação para os enfermeiros recém-formados.

      Uma vez contratados, os novos enfermeiros recebem uma média de 30 dias de treinamento em comparação com os três meses de treinamento prático proporcionados há cinco anos.

 

Fonte: Berens M.J.: Training often takes a back seat. Chicago Tribune, Sep.11, 2000.

 

Desse modo, o consultor deve ser um profissional bem-sucedido, capaz de adaptar-se às mudanças e disposto a instruir outros enfermeiros, auxiliando-os a obter sucesso, isto é, alguém dedicado ao progresso da profissão de enfermagem. Os consultores podem ser colegas, administradores, professores – qualquer pessoa com quem possa ser mantido um relacionamento sustentável, permanente. Algumas características dos consultores efetivos são mostradas na Tabela 6.1.

 

Tabela 6.1. O que procurar em um bom consultor

      Atitude e visão positivas

      Abordagem de atendimento dirigida aos outros

      Participante conhecedor, veterano maduro e profissional experiente

      Compatibilidade, química pessoal

      Empregado modelo, profissional exemplar

      Bom comunicador, especialmente ouvinte

      Alguém confiável, respeitável e admirável

      Gosto pela aprendizagem e pelas pessoas

      Experiência como influenciador

Fonte: Restifo V., Yoder L. H.: Partnership: Making the most of mentoring. Self-Study Module. Hoffman Estates, IL: Nursing Spectrum Career Fitness Online, 2003. Todos os direitos reservados. http://nsweb.nursingspectrum.com/ce/ce190.htm (acessado em 9 de outubro de 2004).

 

Caso se deseje estabelecer uma cultura de consultoria na organização, deve-se tentar implementar algumas das melhores práticas de consultoria, como:

 

      Desenvolver um programa de consultoria com base em metas sólidas da organização, como o aumento da retenção dos profissionais, o crescimento em diversidade ou a transformação do hospital em um lugar melhor para trabalhar

      Garantir compromisso visível, diário, a partir do topo

      Desenvolver o maior potencial das pessoas, proporcionando oportunidades de treinamento, projetos e atribuições desafiadoras, oportunidades de desenvolvimento e feedback

      Descobrir por que empregados talentosos saem e o que os faria permanecer

      Favorecer a consultoria para homens e minorias, visando encorajá-los a participar dos papéis de liderança tradicionais da enfermagem

 

Embora os programas formais de consultoria ofereçam a melhor experiência aos envolvidos, se os enfermeiros experientes utilizarem apenas alguns minutos, durante seus turnos, para oferecer feedback de apoio e orientação aos iniciantes, a confiança e a especialização aumentaram exponencialmente. Se o hospital ou a unidade é incapaz de manter um programa de consultoria, deve-se proporcionar aos enfermeiros recursos para que encontrem um consultor individual em outro local da organização, ou em outras organizações da comunidade, ou nas organizações de enfermagem profissional ou, ainda, nas associações online. É importante, encorajar os enfermeiros a encontrar alguém com interesses comuns, ou pontos fortes nas áreas desejadas, que esteja disposto a compartilhar suas experiências e seu conhecimento.

Os estudos mostram que os enfermeiros que abandonam o trabalho tendem a fazê-lo nos primeiros dois anos, portanto, deve-se ter como alvo os contratados recentes. As lideranças no Fairview Southdale Hospital, em Edina, Minnesota, instruem os enfermeiros da equipe sobre os “comportamentos de boas-vindas” e sugerem aos novos contratados a opção de ter um “enfermeiro amigo” para ser encontrado semanalmente, além do programa de preceptoria de longa duração.4 Enquanto o preceptor trabalha nas habilidades clínicas, o enfermeiro amigo ajuda o novo enfermeiro a adaptar o conhecimento acadêmico ao atendimento agudo.

À medida que os novos enfermeiros fazem a transição para o papel profissional ou para um novo hospital ou unidade, os líderes, os consultores, os educadores e os enfermeiros devem lembrar de suas próprias experiências iniciais e procurar promover a transição eficaz, a retenção, a satisfação e a socialização do pessoal de enfermagem profissional. Manter a missão da enfermagem – o compromisso com o atendimento conhecedor, habilidoso e compassivo do paciente – no centro de todas as ações e pensamentos ao dar as boas-vindas aos novos contratados.

 

Encorajar o raciocínio crítico na tomada de decisão

Estratégia: Os resultados positivos do paciente podem depender do raciocínio crítico e da tomada de decisão dos enfermeiros experientes. Para que a equipe investigue e monitore de forma suficiente os pacientes e adote as ações apropriadas, ela deve ser capaz de acessar e interpretar a informação adequada, processar corretamente essa informação, fazer um julgamento clínico consistente, com base no conhecimento científico e na prática de enfermagem, e agir como necessário, apoiada nas informações e na situação. Os enfermeiros-líderes têm como meta auxiliar a equipe a refinar as habilidades de raciocínio crítico e a cultivar o espírito do raciocínio crítico.

 

As pessoas que pensam criticamente possuem e desenvolvem a capacidade de raciocinar e de formar juízos consistentes. As habilidades cognitivas essenciais associadas ao raciocínio crítico incluem:5

 

      Interpretação – Compreender e expressar o significado ou a importância de uma grande variedade de experiências, situações, dados, eventos, julgamentos, convenções, crenças, regras, procedimentos ou critérios

      Análise – Identificar os relacionamentos intencionais e de inferência reais entre as afirmações, os conceitos, as descrições ou outras formas de representação intencional para expressar crença, juízo, experiências, razões, informações ou opiniões

      Avaliação – Investigar a credibilidade das declarações ou outras representações que são explicações ou descrições da percepção, experiência, situação, julgamento, crença ou opinião da pessoa; e investigar a força lógica dos relacionamentos reais ou de inferência intencionais entre declarações, descrições, perguntas ou outras formas de representação

      Inferência – Identificar e garantir os elementos necessários para tirar conclusões razoáveis; formar conjecturas e hipóteses; considerar a informação relevante; e deduzir as conseqüências que fluem de dados, declarações, princípios, evidências, julgamentos, crenças, opiniões, conceitos, descrições, questões ou outras formas de representação

      Explicação – Verbalizar as razões do raciocínio de alguém; justificar esse raciocínio em termos de considerações evidentes, conceituais, metodológicas, basedas em critérios e contextos sobre as quais os resultados foram baseados; e apresentar o raciocínio na forma de argumentos convincentes

      Auto-regulagem – Monitorar autoconscientemente as atividades cognitivas de alguém, os elementos usados nessas atividades e os resultados deduzidos particularmente pela aplicação de habilidade na análise e na avaliação aos julgamentos de inferência próprios com uma visão dirigida ao questionamento, à confirmação, à validação ou à correção dos raciocínios ou resultados

 

Essas habilidades podem ser aprendidas caso o novo enfermeiro não as possua. As características que devem ser encorajadas e servir como modelo, entre as lideranças e os enfermeiros da equipe a longo prazo, incluem a curiosidade, a mente aberta para novas informações, as habilidades analíticas, o raciocínio sistemático, a confiança, a procura da verdade e a maturidade.

Ensinar a tomada de decisão em dois níveis, o clínico/fisiológico e o administrativo, pode favorecer a capacidade do enfermeiro de fazer a transição do papel de cuidado ao paciente, no qual são tomadas as decisões que minimizam os riscos, para o papel administrativo, em que as decisões se concentram nos sistemas e nos processos que exigem uma atitude de assumir riscos para pensar “fora da caixa”.[†]

 

Incorporação dos exercícios de simulação

Estratégia: Exercícios de simulação eficazes podem ajudar a identificar as áreas fortes e os déficits no raciocínio crítico, além de auxiliar os educadores a individualizarem um programa de orientação de enfermagem que coloque em prática as habilidades de raciocínio crítico.6 O aprendizado baseado em problemas apresenta o currículo como uma série selecionada de simulações ou problemas e cenários realistas. O método tem cinco componentes principais: baseado em problema, centrado no aluno, reiterativo, pequeno grupo e facilitação.

 

As lideranças de enfermagem podem selecionar ou elaborar problemas que desafiem os alunos (novos contratados ou enfermeiros experientes) a descobrir e atingir seus objetivos. Confrontar os estudantes com situações clínicas nas quais eles devem, primeiramente, extrair os dados relevantes e depois usar seu conhecimento existente para interpretar esses dados e gerar hipóteses concernentes ao caso.7

Os educadores em enfermagem, no Hahnemann University Hospital na Philadelphia (ver o estudo de caso a seguir), desenvolveram uma orientação baseada em problema para os enfermeiros novatos que estavam em transição para o ambiente de atendimento agudo terciário. A revisão de sua experiência revela várias idéias para o desenvolvimento de um currículo de simulação.7

 

Estudo de caso

Hahnemann University Hospital: um programa exemplar de orientação e treinamento de enfermeiros

 

O Departamento de Educação e Treinamento de Pessoal, no Hahnemann University Hospital, na Filadélfia, um estabelecimento de ensino de atendimento agudo terciário, enfrentou o desafio de educar os novos enfermeiros (com menos de um ano de experiência no atendimento agudo) e de auxiliá-los a entrar no ambiente de atendimento agudo de saúde.

Antes do novo programa, os enfermeiros que ingressavam nas unidades médico-cirúrgicas participavam de uma orientação que incluía uma única preparação de oito horas, realizada mensalmente durante um período de nove meses. No final do programa, a freqüência declinava devido aos conflitos de horário e às férias. O feedback dos participantes e diretores indicava que o programa era demasiado longo.

Os educadores propuseram-se a desenvolver um curso mais curto, destinado a colocar os enfermeiros nas unidades de menor complexidade de cuidados e médico-cirúrgicas, que promoveria o raciocínio crítico e a solução dos problemas. Embora o uso do aprendizado baseado nos problemas seja relativamente raro na educação de enfermagem, as lideranças e os educadores acreditavam que o formato baseado nos casos simulava problemas realistas, parecendo um modo ideal de preparar o novo enfermeiro para lidar com pacientes com múltiplos problemas clínicos e de impor maior responsabilidade e envolvimento sobre ele.

O instrutor de desenvolvimento de pessoal desenvolveu 13 casos para o programa de seis semanas (como mostrado na Figura 6.1), que foram revistos pelos enfermeiros clínicos especialistas e pelos instrutores quanto ao realismo, à exatidão e à relevância. Os casos cobriam a população geral de pacientes que os enfermeiros poderiam encontrar em uma unidade de menor complexidade de cuidados ou médico-cirúrgica geral no hospital. Um consultor ajudou a equipe a desenvolver os objetivos, construir os casos e diagramar o currículo.

 

Figura 6.1. Descrições de casos de aprendizado baseados em problemas no Hahnemann University Hospital.

 

 

Uma parceria foi desenvolvida com o Medical College of Pennsylvania/Hahnemann University School of Nursing para oferecer o programa para crédito de graduação. Após completarem nove créditos adicionais em qualquer programa de graduação em enfermagem na universidade, os participantes eram recompensados com três créditos de graduação.

Os participantes recebem um estudo de caso de uma página com o diagnóstico, uma breve descrição do paciente, os valores laboratoriais e os medicamentos prescritos. Eles têm uma semana para concluir o caso. Espera-se que cada participante identifique os aspectos de aprendizado, analise os dados, determine maiores informações necessárias, formule hipóteses e conclua como o enfermeiro deve proceder na administração do cuidado ao paciente, na educação do paciente e no planejamento da alta. Os enfermeiros relatam que são capazes de relacionar os casos com os pacientes que vêem nas unidades clínicas. Na realidade, um caso de priorização maior e mais complexo no qual um enfermeiro “experiente” administra cinco pacientes, durante um período de 12 horas, foi transferido do seu lugar original, no final, para a metade do programa, pois os participantes consideraram que examinar o caso mais cedo os auxiliaria a refletir sobre a experiência na área clínica.

Cada participante apresenta o caso ao examinador durante uma sessão predeterminada de 45 minutos. O examinador formula perguntas e proporciona maiores desafios, testando o entendimento dos participantes sobre o material e sua capacidade de pensar criticamente. Os participantes encontram-se como grupo em dois dias consecutivos, durante cada uma das seis semanas do programa, para permitir tempo para a aplicação clínica. As sessões são realizadas nas salas de conferência, equipadas com mesas e cadeiras, gráficos, espaço para a colocação dos gráficos nas paredes, marcadores e fita adesiva.

As unidades de atendimento ao paciente programam tempo clínico fora da aula, e os preceptores proporcionam uma orientação de três meses para cada novo enfermeiro. O preceptor investiga as competências gerais e específicas à unidade, observando as habilidades clínicas e avaliando o progresso clínico dos enfermeiros na unidade. Os preceptores relatam que os novos enfermeiros tentam encontrar as respostas, mas, se não tiverem sucesso, ficam muito à vontade para fazer perguntas. As habilidades laboratoriais foram adicionadas para ajudar a expandir a proficiência com as habilidades psicomotoras. O diretor da unidade completa a avaliação do desempenho usando a participação do preceptor e do enfermeiro clínico especialista.

Dois enfermeiros recém-admitidos na primeira classe de participantes desejaram voltar para suas ocupações durante a primeira sessão de aprendizado baseado em problema porque se sentiram incapazes de raciocinar por meio dos problemas clínicos relevantes e comuns apresentados. No entanto, no final do programa, tinham recuperado a confiança e ambos foram aprovados em todas as tarefas. Embora os grupos tornem-se autocorretores no final do programa, os facilitadores ainda são necessários para redirecionar o grupo que procura “evitar” os aspectos adicionais do aprendizado na tentativa de diminuir a carga de trabalho.

Os custos do desenvolvimento e da implementação do programa foram modestos e exigiram apenas o comprometimento do desenvolvimento do caso, o tempo de orientação clínica, a oportunidade de aprendizado no pequeno grupo e o acesso aos recursos de informação. O custo é de aproximadamente 30 dólares por hora para a participação de cada enfermeiro, equivalente a 240 dólares por um dia de oito horas, com a maior parte dos enfermeiros participando durante 12 dias no ano. O valor e a economia resultam da formação de um ambiente educacional sustentador para o novo enfermeiro em transição para a enfermagem de cuidado agudo – o que ajuda a melhorar a permanência da enfermagem por meio da orientação efetiva.

 

Fonte: Celia L.M., Gordon P.R.: Using problem-based learning to promote critical thinking in an orientation program for novice nurses. J Nurses Staff Dev 17 (1): 12-19, 2001.

 

Deve-se cobrir uma variedade de processos de doenças relevantes para proporcionar ao enfermeiro novato uma visão abrangente dos problemas de saúde agudos e crônicos e dos aspectos da administração dos pacientes, solicitando aos enfermeiros clínicos especialistas ou aos outros enfermeiros especializados que revisem os casos quanto ao realismo, à exatidão e à relevância clínica. Os enfermeiros devem ser estimulados a usar recursos múltiplos, como os especialistas no conteúdo existentes no hospital, a internet, a biblioteca do hospital ou o centro de recursos, as políticas e os procedimentos documentados, os protocolos clínicos e outras informações relevantes. Além disso, é preciso estar preparado para oferecer laboratórios de habilidades à medida que as deficiências forem auto-identificadas ou observadas, como a punção endovenosa, o manejo com o dreno torácico ou o manuseio das sondas gastrintestinais.

 

Maximização do treinamento com base em computador

Estratégia: Os cursos com base em computador são uma ótima alternativa para as sessões tradicionais, por meio de palestras, que podem dispersar a produtividade e atrapalhar os horários. A natureza individualizada do curso com base em computador permite que o treinamento seja completado de acordo com a conveniência do enfermeiro. Os gráficos e as projeções coloridas, semelhantes aos cartazes, podem manter a atenção por mais tempo. O uso de fontes grandes e de texto mínimo pode aumentar muito a compreensão do aluno sobre assuntos como o treinamento de segurança e a diversidade cultural. Além disso, o treinamento pode ser mais eficaz e útil quando ocorre na ocasião em que as pessoas estão mais interessadas em aprender, ou seja, quando escolhem a ocasião.

Os testes realizados por meio de computador também permitem a investigação mais detalhada dos próprios cursos. Dependendo de como o programa é desenvolvido, a equipe pode revisar quanto tempo os alunos gastam em cada projeção, determinar as necessidades de aprendizado para as unidades individuais ou departamentos, determinar a freqüência de erro de cada questão, acessar a documentação integrada para os estudantes que passam nos testes eletrônicos, e assim por diante.

Pode-se simplificar os testes enviando, por e-mail, uma lista anual de cursos no primeiro dia de janeiro. Também ajuda dar ao pessoal, por exemplo, o prazo de 31 de agosto para completar os cursos obrigatórios a todos, assim como os exigidos pelo departamento do enfermeiro. Se este não possuir um computador ou um endereço eletrônico, enviar a correspondência ao supervisor. Um sistema de lembretes automáticos, por e-mail, durante oito meses, pode ser estabelecido aos que não completaram as exigências. O primeiro aviso deve ser encaminhado ao empregado individualmente, o segundo ao empregado e ao supervisor, e o terceiro também para a chefia do departamento e qualquer lembrete final a um funcionário administrativo.8

O treinamento por meio de computador, no entanto, não dispensa a necessidade de instrução tradicional, especialmente porque alguns tópicos necessitam de interação face a face. Uma discussão mais profunda sobre os programas online para o término dos graus acadêmicos formais e certificações aparece em “Incentivo aos enfermeiros para a obtenção de graduação e certificação avançada”.

 

Promovendo o treinamento em equipe

Estratégia: Os enfermeiros são membros essenciais da equipe crescentemente crítica de atendimento ao paciente para uma administração hospitalar de sucesso. Para estarem preparados para esse papel, eles devem participar de um treinamento em equipe colaborativo e multidisciplinar, quando apropriado e conforme exigido no padrão HR.2.30 da Joint Commission. A base de conhecimento e as habilidades de observação do enfermeiro são favorecidas quando um paciente ou um desafio é observado por meio da perspectiva de diferentes disciplinas.9

O treinamento em equipe ensina as habilidades de colaboração e de delegação aos enfermeiros, que não podem ser efetivamente aprendidas fora do contexto. Os tópicos para o treinamento em equipe podem incluir:

 

      Comunicar-se com eficácia

      Mobilizar todos os recursos disponíveis para a administração ideal

      Exercitar a liderança e o acompanhamento

      Reconhecer a necessidade e solicitar ajuda precocemente

      Distribuir a carga de trabalho

      Fortalecer uma abordagem interdisciplinar e colaborativa à prestação de atendimento

 

É crítico no treinamento em equipe enfocar o sistema, aprender como medir e corrigir suas inadequações e não um determinado indivíduo, disciplina ou área funcional. O currículo essencial do treinamento em equipe deve abordar estratégias em habilidades, como a formação da equipe, as características da equipe, a dinâmica da solução de problemas e da tomada de decisão em grupos interdisciplinares e a prática na tomada de decisão em grupo. Garantir a incorporação do feedback, sem o qual os indivíduos talvez presumam que seu desempenho está satisfatório. Como as habilidades dos membros da equipe variam, pode ser necessário incorporar algum treinamento nas habilidades individuais.

Qualquer estratégia de treinamento em equipe usada deve ser fundamentada na teoria e baseada em princípios de aprendizagem consistente. Um método didático é útil para transmitir informações aos grandes grupos, de modo eficaz, em um curto espaço de tempo, mas inúmeras abordagens de ensino para o treinamento em equipe vão além dessa abordagem tradicional. Por exemplo, os grupos pequenos e tutoriais concentram-se no aprendizado baseado em problemas; os relatos narrativos e os casos clínicos apóiam o modelo naturalista de tomada de decisão; e a simulação permite que os participantes “andem através” de um problema clínico sem ter que vivenciá-lo realmente.

Deve-se investigar o uso da simulação para treinar as habilidades iniciais do trabalho em equipe de todos os prestadores de atendimento de saúde. Uma simulação completa com um momento para questionamento permite que os alunos se observem, se tornem mais introspectivos e se abram para a discussão das áreas que podem ser melhoradas em um ambiente não-ameaçador. O questionamento deve envolver um processo de análise dos pares sem confrontação, proporcionando apoio e assegurando sigilo, orientado por um facilitador. Além disso, uma gravação em vídeo, pode, posteriormente, promover a argumentação imediata com base na realidade.

Muitas vezes, a melhor maneira de proporcionar treinamento em equipe na área que não envolve o atendimento ao paciente é por meio da participação em uma equipe formal, seja ela de melhoria de desempenho, um comitê de atendimento ao paciente ou uma equipe de intervenção. Isso pode proporcionar experiência com a dinâmica de grupo, a administração de reuniões e as habilidades de comunicação.

 

 

Parceria com as escolas de enfermagem para os programas de residência de enfermeiros

Estratégia: Existe uma divisão entre a educação de enfermagem e a prática de enfermagem, com a educação sendo proporcionada em um silo. Um estudo recente mostra uma diferença estatisticamente significativa nas percepções dos enfermeiros no cuidado agudo de saúde e do corpo docente nas escolas de enfermagem acerca da importância das competências necessárias no nível de ingresso para os enfermeiros bacharéis.10 Entre as 24 competências identificadas nessa pesquisa, os enfermeiros experientes do atendimento agudo valorizaram as quatro competências seguintes além daquelas valorizadas pelo corpo docente:

 

      Administrar medicamentos endovenosos com segurança para os pacientes designados ao seu cuidado

      Participar nos processos de monitoramento da melhoria da qualidade no serviço de atendimento de saúde

      Assumir a responsabilidade e o encargo pela satisfação do paciente

      Usar os conceitos de atendimento com custo efetivo

 

Os enfermeiros em exercício e o corpo docente local podem se encontrar periodicamente para discutir a relevância do currículo para a prática clínica, especialmente devido à necessidade de reduzir despesas nos programas de orientação dispendiosos.

A criação de parcerias acadêmicas e práticas pode ajudar a direcionar as reformas na educação de enfermagem e melhorar a qualidade dos formandos locais em enfermagem. Embora um programa de residência nacional, padronizado, respaldado por financiamento e apoio federal, seja o alvo final a longo prazo, existem atividades que podem ser realizadas imediatamente em qualquer hospital. Vários hospitais e centros acadêmicos criaram programas de residência em enfermagem isolados, principalmente para o treinamento de especialidades, que variam na duração, na estrutura e no conteúdo.

A American Association of Colleges of Nurses (AACN) e a University HealthSystem Consortium (UHC), com sede em Oak Brook, Illinois, foram pilotos em um programa de residência pós-bacharelado em 12 locais em todos os Estados Unidos, no ano de 2003. O programa inclui o desenvolvimento aprofundado de habilidades de liderança dos residentes, a análise de evidência por meio da revisão da literatura, a aplicação de dados de resultados para a melhoria do atendimento ao paciente, o desenvolvimento profissional e o ensino para o sucesso clínico. O currículo de um ano de duração da residência, baseado na opinião de muitas chefias de enfermagem que indicaram sua preferência por enfermeiros preparados no bacharelado, enfatiza:

 

      Habilidades de raciocínio crítico

      Liderança e desenvolvimento profissional

      Habilidades de comunicação escrita e verbal

      Prática com base na pesquisa

      Segurança do paciente

 

Um estudo rastreando o progresso dos enfermeiros inscritos no programa de residência em enfermagem da UHC mostrou alta satisfação com o trabalho e a redução das taxas de rotatividade a aproximadamente 8% nos locais do programa de residência, um número significativamente mais baixo do que a taxa de rotatividade dos enfermeiros com bacharelado no primeiro ano em outras instituições, que pode atingir até 60%.11

 

Priorização dos serviços permanentes no trabalho e da educação continuada

Estratégia: Os enfermeiros-líderes devem acreditar no aprendizado ao longo da vida, e as lideranças devem estar preparadas para facilitar esse aprendizado entre os seus liderados, à medida que forem capazes. O nível mais alto de gravidade dos pacientes nos hospitais exige que os enfermeiros com habilidades de maior nível desempenhem as tarefas mais complexas. A educação no local tem um papel crucial no recrutamento e na retenção.

 

Conexão de padrões

Orientação, treinamento e educação continuada

 

Os enfermeiros devem ser orientados sobre o seu trabalho e o ambiente de trabalho antes de prestar cuidado, tratamento e serviços, além de ser capazes de ter acesso aos serviços permanentes no trabalho e outros recursos educativos e de treinamento que focalizam a manutenção e a melhoria da competência. Os padrões no capítulo “Administração de Recursos Humanos” do Comprehensive Accreditation Manual for Hospitals identificam as exigências nessas áreas.

O padrão HR.2.10 exige que o treinamento e a informação inicial no trabalho sejam proporcionados por meio do processo de orientação. Os enfermeiros devem ser orientados sobre:

 

      A missão e as metas da organização

      As políticas e os procedimentos de toda a organização (incluindo a segurança e o controle da infecção), as políticas e os procedimentos relevantes para a unidade, o ambiente ou o programa específico

      Deveres e responsabilidades específicos do trabalho e deveres e responsabilidades relacionados com a segurança e o controle da infecção

      Diversidade e sensibilidade cultural (uma nova exigência em 2004)

      Direitos dos pacientes e aspectos éticos do atendimento, tratamento, serviços e processo usado para abordar os aspectos éticos

 

Além disso, o padrão HR.3.10 exige que o hospital investigue e documente a capacidade de cada pessoa de assumir as responsabilidades atribuídas com segurança, competência e de maneira oportuna ao completar a orientação.

Já o padrão HR.2.20 exige que os enfermeiros sejam capazes de descrever e demonstrar seus papéis e responsabilidades com base nos deveres e nas responsabilidades de trabalho específicos. Isso inclui:

 

      Riscos no ambiente da organização

      Ações para eliminar, minimizar ou relatar os riscos

      Procedimentos a serem seguidos na eventualidade de um incidente

      Relatar os processos para os problemas comuns e os erros dos usuários

 

Os padrões no capítulo “Administração do Ambiente de Atendimento” do Comprehensive Accreditation Manual for Hospitals identificam os riscos associados com sete áreas ambientais, incluindo a segurança, os materiais e os resíduos perigosos, a administração da emergência, a segurança contra incêndio, o equipamento médico e serviços públicos essenciais (p. ex., água, energia e telefone).

Por sua vez, o padrão HR.2.30 está relacionado à providência da educação permanente, incluindo os serviços no trabalho e o treinamento para manter e melhorar a competência do enfermeiro. O pessoal, os alunos e os voluntários que trabalham com a mesma capacidade que a equipe que presta atendimento, tratamento e serviços necessitam de treinamento nas seguintes situações:

 

      Quando mudam as responsabilidades e os deveres do trabalho, incluindo o acréscimo de equipamento novo

      Para aumentar o conhecimento dos aspectos relacionados com o trabalho

      Para preencher as necessidades das populações atendidas e comprometer-se com a legislação e os regulamentos

      Para aumentar o conhecimento dos aspectos específicos do trabalho relacionados à segurança, à prevenção e ao controle da infecção

      Aprender os métodos de treinamento de equipe, quando apropriado

      Reforçar a necessidade e as maneiras de comunicação dos eventos adversos imprevistos

      Em resposta às necessidades de aprendizado identificadas por meio dos achados de melhoria de desempenho e de outras análises de dados (p. ex., dados da pesquisa com o pessoal, avaliação do desempenho ou outras averiguações de necessidades)

 

Os hospitais magnet originais destinavam recursos significativos à educação continuada e ofereciam uma série de propostas que podem ser adotadas pelos atuais líderes na enfermagem. Um deles investiu 2,5% do orçamento anual da enfermagem na educação de enfermagem. O investimento teve amplo retorno na qualidade do atendimento prestado aos pacientes. Outro hospital manteve nove enfermeiros, em turno integral, em seu departamento de educação; e um terceiro investiu mil dólares por enfermeiro, por ano, para qualquer educação continuada que ele desejasse. Outro hospital proporcionou um dia de folga, a cada quatro semanas, para o “desenvolvimento pessoal”, a ser usado da maneira que o enfermeiro desejasse: estudando para a obtenção de uma graduação, participando de seminários ou assistindo aos vídeos educacionais na biblioteca do hospital. Outro, ainda, oferecia cinco dias por ano para a educação fora da instituição; os enfermeiros recebiam o pagamento da inscrição e diárias.12 A educação continuada era uma prioridade para esses hospitais e resultou em um ambiente retentor e de aprendizado.

Muitos hospitais reduziram seus orçamentos para educação. No entanto, considerando o ritmo em que novos medicamentos, procedimentos e tecnologias estão sendo introduzidos, os hospitais devem retomar o financiamento para as necessidades educacionais e de treinamento. A educação continuada deve acompanhar as rápidas mudanças que ocorrem no atendimento de saúde. As alternativas à educação de estilo tradicional em sala de aula, como o treinamento por meio do computador, os programas de simulação e o ensino a distância, podem exigir menos tempo e menos recursos.

A educação continuada, porém, ainda pode ser provida, mesmo nos orçamentos menores. Por exemplo, a University of Texas, na Arlington School of Nursing, recebeu fundos de uma doação, por meio do Rural Health Outreach Program, para proporcionar educação continuada acessível aos profissionais de atendimento de saúde da zona rural do Texas. Respaldados pelos recursos legislativos, os divulgadores do programa viajam, com poucos custos para a organização, aos hospitais rurais e a outros serviços de atendimento de saúde e propiciam cursos para o pessoal de enfermagem e outros profissionais de saúde, em tópicos como a investigação do paciente, os cuidados com as feridas, as arritmias cardíacas, entre outros. No St. Mary’s Hospital Medical Center, Madison, Wisconsin, os enfermeiros fazem “Grand Rounds”, similares aos dos médicos, apresentando casos interessantes para a discussão e a revisão.4

 

Monitoramento permanente da competência

Os enfermeiros-líderes devem assegurar que os profissionais de enfermagem que atuam em seu hospital sejam competentes. Satisfazendo as necessidades específicas de uma população (como a pediátrica ou a geriátrica)1 ou educando o pessoal sobre os temas culturais da comunidade adjacente, o atendimento competente manterá a segurança dos pacientes, que receberão atendimento de alta qualidade.

A avaliação da competência deve ser sistemática e permitir a mensuração da capacidade do indivíduo de realizar as atividades exigidas. As características dos programas bem-sucedidos de avaliação de competência estão listadas na Tabela 6.2.

 

Tabela 6.2. Componentes de um processo bem-sucedido de avaliação de competência do enfermeiro

      Abrange todo o pessoal de enfermagem que trabalha na organização ou para ela.

      Esclarece a definição de competências, qualificações e expectativas para cada cargo de enfermagem, de acordo com as necessidades específicas do hospital e das populações servidas, assim como a legislação e os regulamentos.

      Um vínculo entre o treinamento e o desenvolvimento profissional que resume como os enfermeiros-líderes e os administradores de departamentos exploram continuamente as oportunidades para o aprendizado e o auto-desenvolvimento do pessoal.

      Descrição das atividades de todos os cargos de enfermagem que inclua o título do cargo e especifique todas as responsabilidades e os deveres, levando em consideração qualquer necessidade e comportamento especial da população atendida.

      Programa de orientação que proporciona um marco inicial para o desenvolvimento educacional continuado que a organização oferece.

      Avaliações periódicas de desempenho com base nas exigências identificadas nas descrições das atividades individuais exigidas de todos os enfermeiros. Estas abordam populações e necessidades específicas dos pacientes, além do sucesso do enfermeiro ao atingir resultados positivos.

      Coleta regular e análise dos dados sobre os padrões de competência para identificar padrões e tendências e responder às necessidades de treinamento e de educação do pessoal.

      Fundamentado nos esforços de melhoria de desempenho da organização.

* O termo competência “específica à idade” não aparece mais nos padrões da Joint Commission Human Resources devido aos freqüentes mal-entendidos entre as organizações credenciadas. O padrão HR.3.10, no entanto, exige que o pessoal que atende as faixas etárias diferentes incorpore à investigação de competência do pessoal as necessidades e as características dessas populações servidas. A justificativa para proporcionar atendimento específico à população está baseada no fato de que grupos diferentes de pacientes têm necessidades físicas e psicossociais especiais.

Fonte: Adaptada de Joint Commission Resources: Root causes: Ensuring competent staff is key to safety. Jt Comm Persp Patient Safety 2 (11): 44-5, 10, 2002.

 

Estratégia: Estabelecer avaliações permanentes de competência com base nas competências definidas pelas populações que recebem atendimento, técnicas, procedimentos, tecnologia, equipamento ou habilidades necessárias para proporcionar atendimento, tratamento e serviços. Os principais componentes de um programa de avaliação continuada da competência incluem:

 

      Que competências devem ser investigadas?

      Quando elas devem ser investigadas?

      Como devem ser investigadas e por quem?

      Como podem ser melhoradas (p. ex., que recursos serão necessários para que a educação e o treinamento melhorem a competência)?

 

Estratégia: Comprometer recursos para o aprendizado e as atividades de desenvolvimento quando os dados da avaliação de competência mostrarem que a educação é necessária em áreas específicas. Quando as atividades de avaliação e os dados de competência revelarem que um indivíduo com problemas de desempenho é incapaz ou não está disposto a melhorar, os enfermeiros-líderes devem modificar suas atribuições de trabalho ou tomar outras providências apropriadas, documentando os métodos específicos para a correção dos problemas.

 

Mais informações sobre as avaliações da competência permanente aparecem na publicação da Joint Commission Resources Issues in Human Resources for Hospitals.

 

Oferecimento de oportunidades para o desenvolvimento profissional

Envolvimento dos enfermeiros da equipe na melhoria do desempenho

Estratégia: Os conceitos e as técnicas da melhoria do desempenho vêm ao encontro da orientação científica dos enfermeiros e ao seu desejo de aperfeiçoar suas atividades, principalmente para ajudar seus pacientes.13 Os enfermeiros muitas vezes exercem papéis de liderança nas equipes de melhoria do desempenho. O envolvimento em qualquer papel (como facilitador ou membro da equipe) pode ser um veículo valioso para os enfermeiros melhorarem e expandirem suas habilidades clínicas e seu conhecimento, assim como para proporcionar uma oportunidade de formação de uma rede e da construção de relacionamentos entre a equipe e as lideranças hospitalares.

 

O envolvimento na melhoria do desempenho proporciona aos enfermeiros a oportunidade de aprender e crescer, o sentimento de realização, o aprimoramento dos processos de atendimento, a maior satisfação no trabalho, mais oportunidades de trabalho e o reconhecimento positivo. Por meio do processo de melhoria do desempenho, os enfermeiros provavelmente obtêm melhor uso dos dados, administração da mudança, aplicação de um modelo para a solução dos problemas (seu método de melhoria do desempenho) e a administração eficaz das reuniões – todas as habilidades que expandirão seu desenvolvimento profissional. Ele fornece ferramentas para que eles percebam os desafios como um aspecto do sistema, não apenas um aspecto do paciente. Uma nova maneira de pensar será desenvolvida para auxiliar os enfermeiros a reconhecer que os problemas são, geralmente, oriundos das deficiências do sistema, não dos trabalhadores individualmente.

Deve-se garantir a promoção de treinamento enfocado no processo de melhoria do desempenho usado pelo hospital, para os enfermeiros, com o modelo de sete passos PROCESS, o planejar-fazer-verificar-agir (PDCA),[‡] o focalizar, analisar, desenvolver e executar (FADE) ou com outros métodos.2 Treinar com a ação e a aplicação, não com a teoria. Por exemplo, os enfermeiros podem aprender a fazer criando seus próprios fluxogramas. É importante ajudá-los a analisar seus dados para identificar a causa-raiz do processo, bem como usar a representação para preencher as habilidades de administração e realizar auditoria de prontuários simulados para preparar os enfermeiros para a aplicação dessas habilidades em suas próprias equipes.13

 

Incentivo aos enfermeiros para a obtenção de graduação e certificação avançada

Estratégia: Os enfermeiros iniciantes possuem experiências educacionais variadas, embora esses níveis diferentes de habilidades e de competência não sejam necessariamente reconhecidos – por meio da compensação e do diferencial do papel – no ambiente de trabalho. Isso desestimula os enfermeiros a elevar seus níveis educacionais.

 

Os programas de ensino a distância permitem que os estudantes obtenham graus e certificações avançados enquanto continuam a trabalhar e manter a vida pessoal. Os programas de graduação avançada online e os programas de curta duração em enfermagem multiplicaram-se rapidamente desde sua introdução no final dos anos 1990. Atualmente, é possível que o enfermeiro adquira um grau de bacharel ou mestre em enfermagem, até mesmo uma certificação de pós-mestrado para profissionais de enfermagem, por meio do estudo online. Os métodos de cada programa variam. Alguns são inteiramente baseados na rede, usando palestras, bibliotecas, grupos de discussão, conferências online e o e-mail para a comunicação entre o instrutor e o aluno. Outros adicionam consultas ao site, uma ou duas vezes por semestre, para verificar o desempenho laboratorial ou clínico.

 

Fatos e Números: A educação dos enfermeiros

 

      A inscrição em todos os programas de enfermagem está 17% menor desde 1995, embora os últimos anos tenham registrado um ligeiro aumento.

      O National Council on Nurse Education recomenda que ao menos dois terços de todos os enfermeiros possuam bacharelado ou graus mais elevados até 2010.

 

Fonte: American Association of Colleges of Nursing, Nursing Fact Sheets. www.aacn.nche.edu (acessado em 19 de novembro de 2004)

 

Por exemplo, a Indiana University School of Nursing, a American Association of Critical Care Nurses e a Clarian Health Partners receberam uma dotação, em novembro de 2003, do Fundo para a Melhoria da Educação Pós-secundária do Departamento de Educação, para o desenvolvimento de três cursos de atendimento crítico online (adulto, pediátrico e neonatal). Os cursos incluem um componente didático, uma prática clínica e um Centro Virtual de Melhores Práticas, que inclui diretrizes práticas e resumos de pesquisa. A prática clínica usa um modelo de preceptor online para facilitar a aplicação clínica do conteúdo do curso. Os cursos são oferecidos para crédito acadêmico, assim como para crédito da educação continuada e conferem um certificado profissional das organizações colaboradoras. Essa dotação aumenta o número de enfermeiros preparados para o atendimento crítico e expande as oportunidades de experiência no ambiente clínico para os estudantes.

 

Projeto de ascenção na carreira clínica

Estratégia: As lideranças de enfermagem podem proporcionar aos enfermeiros novas oportunidades para buscar a competência e a responsabilidade clínica expandidas como meio de avançar em suas carreiras. Os papéis da enfermagem na prática avançada, como os de profissionais de enfermagem, enfermeiros clínicos especialistas, enfermeiros-anestesistas certificados, têm apresentado um crescimento regular em suas categorias. Esses papéis avançados de enfermagem também têm participação na retenção do pessoal de enfermagem, melhorando o ambiente de trabalho. Por exemplo, o enfermeiro clínico especialista, com competência combinada no cuidado ao paciente, na prática de enfermagem e nos sistemas de prestação de atendimento de saúde, traduz a pesquisa recente para as políticas e as práticas que não servem apenas ao paciente, mas também dinamizam o trabalho da equipe de enfermagem. Eles agem como um recurso do conhecimento para modificar as intervenções, individualizar a educação do paciente e dar consultoria sobre a avaliação e o manejo do paciente.

 

Muitos hospitais estão atribuindo mais autoridade e influência aos enfermeiros-líderes nos aspectos interdepartamentais e acompanham esse avanço com crescente responsabilidade. O papel relativamente novo do enfermeiro-financeiro interage constantemente com a equipe de finanças e monitora o orçamento, as vagas de enfermagem, as reservas financeiras e outros indicadores financeiros.14 Um novo segundo papel a ser considerado em um hospital é o do enfermeiro especialista em informática, profissional que desenvolve e implementa as políticas e os procedimentos exigidos sob HIPAA[§] (Legislação sobre a portabilidade e a responsabilidade do seguro de saúde). Outro novo papel de enfermagem – o enfermeiro clínico líder – assume a responsabilidade pelos resultados do cuidado ao paciente, assimilando e aplicando a informação com base em pesquisa para projetar, implementar e avaliar os planos de cuidado ao paciente. Esse profissional é um prestador e um administrador do cuidado no momento do atendimento aos indivíduos, aos colegas ou às populações, não um administrador ou gerente.

 

Promovendo o treinamento e experiências em administração

Estratégia: À medida que mudam os papéis, funções e responsabilidades dos enfermeiros e administradores, no ambiente de saúde complexo atual, os programas educacionais têm de ajustar seu conteúdo para satisfazer essas modificações. Os enfermeiros-administradores e os administradores recebem maiores responsabilidades por áreas externas à sua formação, por exemplo, a farmácia, os serviços contratados e outros serviços de atendimento ao paciente, diretos e indiretos. Provavelmente, as habilidades mais importantes a serem desenvolvidas nos futuros enfermeiros-administradores são as habilidades de comunicação, incluindo o compartilhamento da informação de forma verbal, por escrito e por meio da tecnologia. Os administradores também devem ser competentes no gerenciamento de uma força de trabalho culturalmente diversa.

 

Além disso, eles precisam ser criativos no uso da tecnologia e saber expandir o impacto do treinamento sem aumentar o consumo de recursos. Por exemplo, uma série de palestras sobre administração em enfermagem, transmitida via satélite, permite que os educadores ampliem seu alcance e atinjam os hospitais menores, rurais, cujos administradores não podem participar dos programas face a face.

Os enfermeiros-administradores devem fazer a transição da tomada de decisão a partir do âmbito clínico (de baixo risco) para o âmbito administrativo (muitas vezes arriscado). As estratégias podem incluir o apoio (financeiro ou outro) para maior escolaridade dos enfermeiros sem bacharelado, consultorias, internatos e cursos de liderança concentrados na tomada de decisão administrativa.15 É importante criar uma visão para os enfermeiros-administradores do que pode ser realizado com a diminuição dos recursos.

Os enfermeiros-administradores devem desenvolver habilidades de administração das operações diárias nas unidades (incluindo o pessoal), o cumprimento dos padrões de cuidados profissionais, regulatórios e governamentais, a coordenação interdisciplinar, a nova tecnologia, os protocolos críticos e o planejamento do cuidado.16 Favorecer a sensação de autonomia encorajando-os a pensar e imaginar soluções inovadoras para as mudanças em suas unidades. Eles se sentirão autorizados, mas somente se suas decisões e idéias forem consideradas pelo nível mais alto da administração no hospital. Uma estrutura para a administração da mudança na enfermagem aparece na Tabela 6.3.

 

Tabela 6.3. Conceitos na administração da mudança na enfermagem

1.        Mudar os papéis dos agentes: a expectativa formalizada e prescrita de desempenhar mudança de agente funciona

2.        Mudar as características: o senso comum de como indivíduo, organizações e sociedade experimentam a mudança

3.        Mudar o processo: os esforços permanentes feitos pelos agentes da mudança e os participantes para implementar e administrar a mudança

4.        Mudar as estratégias: técnicas destinadas a atingir uma finalidade específica quando aplicadas ao processo de mudança

5.        Cibernética: regulagem dos sistemas administrando os mecanismos de comunicação e de feedback

6.        Influências ambientais: fatores internos e externos à organização que influenciam o curso da mudança

7.        Inovação: o produto da criatividade caracterizado pela originalidade

8.        Dimensões de aprendizado: a necessidade das organizações de salientar o aprendizado contínuo para as respostas adequadas à mudança acelerada

9.        Mudança não-linear: mudança ocorrendo naturalmente a partir dos padrões da auto-organização

10.    Mudança planejada: mudança esperada e deliberadamente planejada com antecedência

11.    Princípios: verdades geralmente aceitas prevendo que a aplicação de uma ação determinada provocará um resultado específico

12.    Respostas à mudança: as reações variadas das pessoas, da tecnologia e dos sistemas à mudança

Fonte: Adaptada de Menix K.D.: Educating to manage the accelerated change environment effectively: Part 2. J Nurses Staff Dev 17 (1): 49-52, 2001.

 

Além de administrar, os enfermeiros-administradores devem desenvolver fortes habilidades de liderança. Um enfermeiro-administrador eficiente pode motivar os membros da equipe a ir além do próprio interesse visando o bem do hospital, transformar os membros da equipe em líderes e elevar o desempenho do pessoal acima das expectativas.16

 

Modelando e incentivando as habilidades de liderança

Estratégia: Um líder de sucesso influencia, motiva, estimula e proporciona atenção individualizada. A influência e a motivação são vistas por meio das habilidades de energia, autoconfiança, autonomia, intelecto e verbais. A estimulação e a atenção podem ser vistas nas habilidades de orientação, na comunicação interativa, na capacidade de delegação, na aptidão para promover o crescimento do pessoal, na capacidade para articular a visão, na atitude positiva, no otimismo e no entusiasmo.16 A Tabela 6.4 apresenta um perfil de competência para os enfermeiros-líderes. Embora a tabela não seja exaustiva, ela reflete as competências necessárias aos líderes para demonstrar as habilidades de liderança.

 

Tabela 6.4. Competências de liderança para o enfermeiro-executivo no século XXI

Estabelecimento das direções

Sensibilidade comercial

Demonstra habilidades na administração financeira; reconhece as oportunidades comerciais quando se apresentam; e usa princípios financeiros para transformá-los em alvos dos serviços

Criatividade e inovação

Cria e introduz abordagens inovadoras ao fornecimento do serviço; é preparado para questionar e ir além dos modelos de prática tradicionais

Planejamento estratégico

Desenvolve uma visão para o futuro; geralmente tem um horizonte de planejamento a longo prazo; desenvolve estratégias para atingir a visão

Comunicação

Comunicador verbal e escritor habilidoso; é capaz de usar uma variedade de meios para disseminar a informação aos múltiplos profissionais e às audiências leigas

Alinhamento das pessoas

Papel facilitador

Cria um ambiente que favorece a confiança, o aprendizado contínuo e a melhoria permanente no fornecimento dos serviços

Papel agregador

Agrega as dimensões tecnológicas e humanas do fornecimento de serviços de saúde

Papel motivador

Motiva os indivíduos a atingir e superar as barreiras estruturais relativas à autoridade (políticas, sociais e históricas)

Qualidades pessoais

Flexibilidade e resiliência

É capaz de adaptar-se a um ambiente dinâmico; assume o papel de defensor

Coragem

Desafia a ordem estabelecida quando for contrária à realização das metas e aos ideais de serviços

Comprometimento

Demonstra comprometimento com o serviço e com as metas organizacionais

Sensibilidade interpessoal

Interage com outros de forma sensível, respeitosa e com consciência cultural

Fonte: Fedoruk M., Pincombe J.: The nurse executive: Challenges for the 21st century. J Nurse Manag 8 (1): 13-20, 2000. Usada com permissão.

 

Em um estudo sobre enfermeiros-administradores, novos e experientes, conduzido por uma escola de enfermagem na Flórida, os enfermeiros-líderes expressaram o desejo de educação ou treinamento para o desenvolvimento das habilidades de liderança nas seguintes áreas:17

 

      Os administradores novos desejavam aulas sobre negociação, gestão da qualidade, aspectos éticos e habilidades computacionais

      Os administradores experientes desejavam aulas sobre habilidades de comunicação, modelos de prestação de atendimento de saúde e uso da pesquisa na prática

      Os dois grupos desejavam aulas sobre orçamento, formação de equipe, resolução de conflitos, administração de comportamentos difíceis do pessoal, aspectos regulatórios como a Joint Commission e o EMTALA (Emergency Medical Treatment and Active Labor Act) e administração da carga de trabalho

 

Deve-se oferecer oportunidades para os enfermeiros desenvolverem essas habilidades e qualidades de liderança. Na realidade, as habilidades necessárias na liderança de enfermagem mudaram na última década e provavelmente continuarão a mudar. A Figura 6.2 detalha as competências-chave de liderança necessárias para os enfermeiros-administradores. Ela ilustra as crescentes responsabilidades dos executivos em enfermagem.

 

Figura 6.2. Modelo de competência do Nursing Leadership Institute.

 

 

 

A experiência fornece os maiores aprendizados para os enfermeiros-líderes, dando insights a situações nas quais os erros têm probabilidade de ocorrer, como na unidade com pacientes gravemente enfermos e com pessoal relativamente inexperiente. Nessas situações, o administrador pode monitorar mais intensamente e intervir quando forem observados desvios.16 As experiências de liderança podem ser encontradas por intermédio dos papéis de consultor ou de preceptor, participação em comitês e serviços nas organizações profissionais ou comunitárias. Estimular os enfermeiros e os enfermeiros-líderes a manter-se atualizados na literatura, usando artigos, livros, fitas de vídeo ou outros meios para a própria informação e atualização.

As tendências atuais, com o envelhecimento da força de trabalho de enfermagem, sem um grande influxo de enfermeiros jovens que assumam as posições de liderança, sinalizam que os enfermeiros-líderes devem identificar indivíduos para assumir suas posições. Embora seja importante adquirir novas habilidades e proficiência, por meio de programas de orientação e de educação eficazes, é igualmente importante estabelecer sistematicamente uma trajetória de liderança para os enfermeiros novos e experientes.

O enfermeiro-líder não deve negligenciar as necessidades de sua equipe de liderança atual ao encorajar a próxima geração de líderes. Oferecer aos líderes oportunidades para educação, desenvolvimento profissional e consultoria, visando mantê-los bem equipados para lidar com os desafios futuros e para manter a força de trabalho de enfermagem é fundamental. Quem presta consultoria aos novos enfermeiros faz a diferença. Se o enfermeiro recebe consultoria de um estilo de liderança que não admira ou aprova, pode procurar outras oportunidades para liderar em outro hospital ou totalmente fora da enfermagem.18 Agir como consultor proporciona oportunidades para solucionar problemas, refinar as habilidades de comunicação (como as habilidades de ouvir e de redigir), promove o desenvolvimento do pessoal, estabelece visibilidade dentro e fora do hospital e articula uma visão em um ambiente apoiador e que favorece o aprendizado.16

Em um estudo recente, 108 alunos de enfermagem e 126 administradores de enfermagem classificaram os traços desejáveis em um líder. Os grupos consideraram as características de honestidade, receptividade às pessoas, comunicação eficaz, atitude positiva e bom relacionamento igualmente importantes.18 Essas expectativas compartilhadas das características do líder deveriam facilitar os relacionamentos de consultoria, indicando as prioridades a serem atendidas e apoiadas. Em outras palavras, os trabalhadores mais jovens preferem ser liderados, não administrados. Portanto, é preciso ter consciência dos traços de liderança desejados e das necessidades da força de trabalho entre as gerações de enfermeiros mais jovens.

Mais enfermeiros estão fazendo mudanças nas carreiras para o nível corporativo, usando sua base de especialização no cuidado ao paciente para dar forma à abordagem da administração de um hospital. A transição para a enfermagem executiva não é fácil, mas aqueles que a fizeram acreditam que suas experiências trazem uma perspectiva diferente às posições de CEO[**] e COO[††]. Como os enfermeiros e a enfermagem são críticos para a segurança do paciente e para o ambiente de atendimento de qualidade, esses executivos sentem que estabelecem uma prioridade, não apenas sobre a qualidade do atendimento, mas também sobre a liderança por meio da formação da equipe.

 

Fatos e Números: Enfermeiros-executivos

 

         O American College of Healthcare Executives estima que em torno de 700 chefias executivas e 540 chefias operacionais nos hospitais iniciaram no atendimento de saúde como enfermeiros.

         Cerca de 17% dos hospitais do país possuem chefias executivas do sexo feminino e quase a metade delas são também enfermeiras.

         De acordo com a American Organization of Nurse Executives (AONE), 61% dos funcionários seniores de enfermagem relatam ter responsabilidades comparáveis às da posição tradicional de COO.

         Os relatórios da AONE afirmam que 39% dos funcionários seniores de enfermagem inspecionados completaram a educação continuada formal, mas 50% obtiveram habilidades executivas pela experiência de trabalho.

 

Fonte: Modern Healthcare

 

Referências

1.        Ecklund M.M.: The relationship of mentoring to job satisfaction of critical care nurses. J NY State Nurses Assoc 29 (2): 13-15, 1998.

2.        Landstrom G., RN, MSRN, chief nursing officer, Mercy General Health Partners, Muskegon, MI, as quoted in Cox T.A.: Meeting the nursing shortage head on: A roundtable discussion. Healthc Financ Manage 57 (3): 52-58, 60, 2003.

3.        Thomka L.A.: Graduate nurses’ experiences of interactions with professional nursing staff during transition to the professional role. J Contin Educ Nurs 32 (l): 15-19, 2001.

4.        Thrall T.H.: Work redesign. Hosp Health Netw 77 (3): 34-38, 40, 42, 2003.

5.        Facione P.A. (principal investigator): Critical Thinking: A Statement of Expert Consensus for Purposes of Educational Assessment and Instruction. The Delphi Report. Millbrae, CA: The California Academic Press, 1990.

6.        Smith-Blair N., Neighbors M.: Use of the critical thinking disposition inventory in critical care orientation. J Contin Educ Nurs 31(6): 251-56, 2000.

7.        Celia L.M., Gordon P.R.: Using problem-based learning to promote critical thinking in an orientation program for novice nurses. J Nurses Staff Dev 17 (l): 12-19, 2001.

8.        Joint Commission Resources: Case study: Point-andclick safety training. Environment of Care News 3 (4): 6-7, 2000.

9.        Stepans M.B., Thompson C.L., Buchanan M.L.: The role of the nurse on a transdisciplinary early intervention assessment team. Public Health Nurs 19 (4): 238-45, 2002.

10.    King M.S., Smith P.L., Glenn L.: Entry-level competencies needed in acute health care agencies in Tennessee in the next 10 years. J Nurs Educ 42 (4): 179-81, 2003.

11.    University of Wisconsin Hospital and Clinics: “UW Hospital and Clinics Announces Nursing Residency Program.” News release dated Jul. 27, 2004. www.uwhealth.org (acessado em 4 de agosto de 2004).

12.    Lafer G. et al.: Solving the Nursing Shortage: Best and Worst Practices for Recruiting, Retaining and Recouping of Hospital Nurses. University of Oregon Labor Education and Research Center, 2003.

13.    Calomeni C.A., Solberg L., Conn S.A.: Nurses on quality improvement teams: How do they benefit? J Nurs Care Qual 13 (5): 75-90, 1999.

14.    Cox T.A.: Meeting the nursing shortage head on: A roundtable discussion. Healthc Financ Manage 57 (3): 52-58, 60, 2003.

15.    Smith S.L., Friedland D.S.: The influence of education and personality on risk propensity in nurse managers. JONA 28 (12): 22-27,1998.

16.    Ohman K.A.: The transformational leadership of critical care nurse-managers. Dimens Crit Care Nurs 19 (l): 46-54, 2000.

17.    Sherman R. et al.: Identification of Critical Leadership Competencies for Nursing Managers. Boca Raton, FL: The Nursing Leadership Institute, Florida Atlantic University Christine E. Lynn College of Nursing, 2002. www.fau.edu/nli/identification.pdf (acessado em 27 de agosto de 2002).

18.    Wieck K.L., Prydun M., Walsh T.: What the emerging workforce wants in its leaders. J Nurs Scholarsh 34 (3): 283-88, 3rd Qtr 2002.

19.    Reilly P.: Special report: Front lines to front office. Mod Healthc 34 (16): 24, 26, 28, 30, Apr. 19, 2004.



[*] N. de R.T.: A composição da enfermagem nos Estados Unidos difere da brasileira em termos de denominação e preparo profissional. No Brasil, a equipe de enfermagem é composta de enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem.

[†] N. de R.T.: Pensar “fora da caixa” significa olhar para um problema a partir de uma nova perspectiva, sem preconceitos ou visão unilateral.

[‡] N. de R.T.: PDCA = plan-do-check-act.

[§] N. de R.T.: HIPAA = Health Insurance Portability and Accountability Act.

[**] N. de R.T.: CEO = chief executive officers.

[††] N. de R.T.: COO = chief operating officers.

 

Conecte-se

Feed

Sobre o MedicinaNET

O MedicinaNET é o maior portal médico em português. Reúne recursos indispensáveis e conteúdos de ponta contextualizados à realidade brasileira, sendo a melhor ferramenta de consulta para tomada de decisões rápidas e eficazes.

Medicinanet Informações de Medicina S/A
Av. Jerônimo de Ornelas, 670, Sala 501
Porto Alegre, RS 90.040-340
Cnpj: 11.012.848/0001-57
(51) 3093-3131
info@medicinanet.com.br


MedicinaNET - Todos os direitos reservados.

Termos de Uso do Portal