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Metodologias para Melhoria de Qualidade – Lean Thinking

Autor:

Lucas Santos Zambon

Doutorado em Ciências Médicas pela Faculdade de Medicina da USP.
Supervisor do Pronto-Socorro do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP.
Diretor do Instituto Brasileiro para Segurança do Paciente.

Última revisão: 20/04/2009

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INTRODUÇÃO

      O sistema de saúde, assim como outras áreas de atividade humana, precisa de uma renovação de forma sistemática de forma a se manter custo-efetivo, seguro, de qualidade e atualizado. O que vem sendo mais promissor dentro da área de saúde é a associação de duas metodologias: o “Lean Thinking” e o “Six Sigma”, a primeira voltada para reduzir perdas e a segunda para diminuir variações. Muitos exemplos em outros países já mostram esse benefício através da diminuição de custos e melhoria da qualidade que essas metodologias impõem. Neste capítulo abordaremos o “Lean Thinking”.

 

O que é o “Lean Thinking” – Pensamento Enxuto

            Desenvolvido na Toyota (indústria automobilística) após a Segunda Guerra Mundial, o “Pensamento Enxuto”, é uma quebra em relação ao pensamento ocidental tradicional, que envolve conceitos como: separar o “pensar” do “agir”, assumir que defeitos são inevitáveis, que organizações devem ser desenhadas com uma hierarquia de comando, e que estoques são um mal necessário para segurar a produção frente às variações de mercado. Seu grande guru, entretanto, foi um estatístico americano chamado William Edwards Deming, que é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. Deming descreveu seus “14 Pontos” que descrevem o caminho para a qualidade total, que são:

 

1.     Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

2.     Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.

3.     Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

4.     Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.

5.     Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.

6.     Fornecer treinamento no local de trabalho.

7.     Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.

8.     Eliminar o medo.

9.     Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.

10.  Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.

11.  Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.

12.  Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.

13.  Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.

14.  Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

 

MELHORIAS GERADAS PELO “LEAN”

      O sistema “Lean” é capaz de integrar princípios, práticas e técnicas que reduzem perdas, sincronizam fluxos e se adequam às variações desse fluxo (podemos pensar no fluxo de pacientes atendidos em um pronto-socorro, por exemplo).  O Lean comporta uma série de ferramentas para analisar processos, evidenciar onde estão as oportunidades de melhoria e desenvolver essas melhorias. Existem treinamentos padronizados para que as pessoas aprendam a usar toda a metodologia.

            Pegando o exemplo do resultado conseguido nas indústrias com a aplicação do “Lean” (em uma média de 5 anos de uso das ferramentas do “Lean”) é possível chegar a grandes melhorias como podemos ver na tabela 1.

 

Tabela 1: Ganhos médios das melhorias geradas pelo “Lean” na indústria

Aumento de Produtividade

45-75%

Diminuição de Custos

25-55%

Capacidade de aumentar o fluxo

60-90%

Diminuição de defeitos

50-90%

Diminuição de Inventário

60-90%

Ganho de espaços

35-50%

 

            Mas também temos exemplos consistentes na área da saúde. Um exemplo excelente é o do Virginia Mason Medical Center de Seattle, nos EUA (tabela 2)

 

Tabela 2: Resultados após 2 anos de melhoria de processos pelo Lean

Diminuição de Estoques

53%

Ganho de US$ 1.350.000

Diminuição da distância que as pessoas percorrem para realizar suas atividades dentro do hospital

44%

Menos 81,6 km percorridos

Diminuição dos Espaços Ocupados nos Andares

41%

6800m2 a menos de espaço ocupado

Não precisou comprar mais uma câmara hiperbárica

Economia de US$ 1.000.000

Não precisou realocar salas de endoscopia dentro do hospital

Economia de US$ 1.000.000

Não precisou construir novas salas cirúrgicas

Economia de US$ 6.000.000

 

MUDANÇA CULTURAL DO “LEAN”

            A grande mudança imposta pelo “Lean” se refere a dois pontos básicos de qualquer estrutura organizacional:

 

         Liderança: implementar o “Lean Thinking” deve ser algo que toda a organização, mas principalmente seus líderes, devem querer realizar. O compromisso deve começar com diretores e chefes.

         Cultura: as mudanças culturais são imensas em relação à forma que qualquer organização ocidental funciona, mas são essas mudanças que fundamentam e sustentam as melhorias trazidas pelo “Lean”.

 

Tabela 3: Cultura Tradicional X Cultura “Lean”

Tradicional

Lean

Departamentos

Equipe Multiprofissional

Gerentes têm papel direcionador

Gerentes facilitam o trabalho das pessoas / ensinam

Fazer comparações para justificar que não é necessário melhorar

Buscar a excelência sempre

Buscar erros nas pessoas – cultura da culpa/vergonha

Buscar erros nos processos – Análise de Causa Raiz

Recompensas para indivíduos

Recompensas para Grupos

Fornecedores são inimigos

Fornecedores são aliados

 Guarda Informações

Divide Informações

Foco no próprio negócio

Foco no Cliente

 

TÓPICOS IMPORTANTES

         Desenvolvido na Toyota, o “Pensamento Enxuto”, é uma quebra em relação ao pensamento ocidental tradicional, que envolve conceitos como: separar o “pensar” do “agir”, assumir que defeitos são inevitáveis, que organizações devem ser desenhadas com uma hierarquia de comando, e que estoques são um mal necessário para segurar a produção frente às variações de mercado.

         O sistema “Lean” é capaz de integrar princípios, práticas e técnicas que reduzem perdas, sincronizam fluxos e se adequam às variações desse fluxo.

         É fundamental que as lideranças de uma instituição estejam comprometidas com o “Lean Thinking” para que as mudanças sejam alcançadas.

         São as mudanças culturais que fundamentam e sustentam as melhorias trazidas pelo Lean.

 

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