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Checklist para Avaliar a Resiliência Institucional

Autor:

Lucas Santos Zambon

Doutorado pela Disciplina de Emergências Clínicas Faculdade de Medicina da USP; Médico e Especialista em Clínica Médica pelo HC-FMUSP; Diretor Científico do Instituto Brasileiro para Segurança do Paciente (IBSP); Membro da Academia Brasileira de Medicina Hospitalar (ABMH); Assessor da Diretoria Médica do Hospital Samaritano de São Paulo.

Última revisão: 11/07/2010

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Checklist para Avaliar a Resiliência Institucional

 

James Reason, PhD, University of Manchester, Manchester, UK
John Wreathall, President, John Wreathall & Company, Inc., Dublin, Ohio, USA

 

Introdução

            Esta ferramenta é projetada para ajudar as instituições de saúde a avaliar o nível de segurança do paciente em seus locais de trabalho. Quando a instituição tem vários membros da equipe que podem responder às questões, a pesquisa fornece a introspecção e material para a discussão. O Checklist para Avaliar a Resiliência Institucional foi desenvolvido por James Reason, PhD (também autor da Teoria do “Queijo Suíço”), e Wreathall John, ambos autoridades sobre a ciência dos fatores humanos.

            Lembrando que RESILIÊNCIA, um termo cujo significado na física é a capacidade que um elemento tem de retornar ao seu estado inicial após sofrer uma influência externa, dentro do contexto de Segurança do Paciente representa o grau com que um sistema continuamente previne, detecta, atenua ou melhora seus riscos e incidentes, o que significa que é mais do que voltar ao seu estado anterior, sendo um processo evolutivo que envolve PREVENÇÃO (1ária, 2ária e 3ária).

 

Instruções

            Para cada afirmação que se segue, responda:

         Sim: este é definitivamente o caso da minha instituição (1 ponto);

         ?: Não sei, talvez ou pode ser parcialmente verdade (0,5 ponto);

         Não: definitivamente este não é o caso da minha instituição (0 pontos).

 

Afirmação

AFIRMAÇÃO

SIM

?

NÃO

A segurança do paciente é reconhecida como sendo responsabilidade de todos, não apenas da equipe de gerenciamento de risco.

 

 

 

A alta gestão antecipa que a equipe irá inevitavelmente cometer erros, e os treina para detectá-los e se recuperar deles.

 

 

 

Altos gestores, tanto clínicos e não-clínicos, são verdadeiramente comprometidos com as metas de segurança do paciente e proporcionam os recursos necessários para servir a esse fim.

 

 

 

As questões relacionadas à segurança são consideradas em reuniões de alto nível em uma freqüência regular, e não apenas depois de algum evento adverso ruim.

 

 

 

Os eventos do passado são cuidadosamente revistos em reuniões de alto nível e as lições aprendidas são implementados como "reformas globais" ao invés de serem implementadas como “correções locais”.

 

 

 

Depois de algum evento, o objetivo principal da diretoria é o de identificar as defesas que falharam e melhorá-las, em vez de tentar culpar indivíduos específicos.

 

 

 

A direção adota uma postura pró-ativa para a segurança do paciente. Ou seja, ela tem algumas ou todas as seguintes características: toma providências para identificar as armadilhas que causam erros recorrentes e removê-las; trabalha para eliminar fatores institucionais e dos locais de trabalho susceptíveis a provocar erros; faz “brainstorms” para novos cenários de erro; realiza controles periódicos de processos organizacionais conhecidos por contribuir para os problemas.

 

 

 

A direção reconhece que resolver fatores organizacionais que provocam erros (por exemplo, falta de pessoal, equipamento inadequado, a inexperiência, a formação irregular, interfaces homem-máquina ruins, etc) é mais fácil do que tentar corrigir aspectos psicológicos, como distração, desatenção e esquecimento.

 

 

 

Entende-se que a gestão eficaz da segurança do paciente, assim como qualquer processo de gestão, depende essencialmente da coleta, análise e disseminação de informações relevantes.

 

 

 

A alta gestão reconhece a necessidade de combinar os dados do resultado reativo (ou seja, “quase-erros” e relatórios de ação corretiva), com informações do processo pró-ativo. Isto implica muito mais do que as auditorias ocasionais. Inclui a amostragem regular de uma variedade de parâmetros institucionais (por exemplo, a programação de escalas de serviço, procedimentos e protocolos, treinamento, disponibilidade de equipamentos), identificando quais destes sinais vitais mais necessitam de atenção, e a realização de ações corretivas.

 

 

 

Os funcionários de uma grande variedade de departamentos e níveis participam regularmente de reuniões relacionadas com a segurança do paciente.

 

 

 

Atribuir uma função relacionada à segurança (como o gerenciar riscos ou a qualidade) é visto como receber um compromisso prioritário e de alto nível, não como uma nomeação para algo sem futuro. Estas funções recebem status e salário adequado.

 

 

 

Entende-se que as metas comerciais, financeiras e problemas de segurança dos pacientes podem estar em conflito, e que existem mecanismos para identificar e resolver esses conflitos de forma eficaz e transparente.

 

 

 

As políticas existem para incentivar a todos e qualquer um a levantar questões de segurança do paciente. (Uma das características definidoras de uma cultura saudável é que os quem conta sobre algo ou denuncia é incentivado e premiado, e não demitido ou desacreditado).

 

 

 

A instituição reconhece a dependência crítica de um processo de gestão da segurança na confiança dos trabalhadores, particularmente no que diz respeito a sistemas para relatos.

 

 

 

Há uma política consistente de comunicação e resposta a incidentes em todos os grupos profissionais dentro da instituição.

 

 

 

Políticas de disciplina são baseadas em um acordo (ou seja, por negociação)  da distinção entre o comportamento aceitável e o inaceitável. É reconhecido que uma pequena proporção de atos inseguros são, sem dúvida, temerários e merecem punição, mas a grande maioria de atos inseguros não devem gerar castigo. (O fator determinante de serem dignos de repreensão não é tanto o ato em si, erro ou violação, e sim a natureza do comportamento que foi relacionado ao ato. Será que esse comportamento envolve riscos indevidos, tendo deliberadamente um curso de ação  que produz erros evitáveis? Se sim, o ato seria culpável, independentemente deste ato ter sido um erro ou violação).

 

 

 

Supervisores e gerentes da área médica treinam e reforçam a sua equipa em praticar competências técnicas e mentais necessárias para obter um desempenho seguro e eficaz. Tais habilidades mentais incluem antecipar possíveis erros e ensaiar as resoluções adequadas. (Essa preparação mental, tanto a nível individual e organizacional é uma das características dos sistemas de alta confiabilidade).

 

 

 

A instituição dispõe de canais de feedback rápido, úteis e compreensíveis para comunicar as lições aprendidas com ambos os sistemas de informação de segurança reativo e pró-ativo. Em todos eles a ênfase está em generalizar estas lições para o sistema "como um todo", em vez de se concentrar em falhas e fraquezas locais.

 

 

 

A instituição tem a vontade e os recursos para reconhecer suas falhas, para pedir desculpas por elas, e para garantir para as vítimas que os ensinamentos destes percalços irão ajudar a evitar a sua repetição.

 

 

 

 

Resultados

           

Esta é a forma de interpretar seus resultados:

16 – 20

Tão bom que é difícil de acreditar

11 – 15

Você está em boa forma, mas não esqueça de se preocupar

6 – 10

Não é de todo ruim, mas há um longo caminho a percorrer

1 – 5

Está muito vulnerável

0

“Jurassic Park”

 

            Altas pontuações no checklist não dão qualquer garantia de imunidade contra problemas na Segurança do Paciente. Mesmo as instituições mais saudáveis e resilientes podem ter eventos ruins. Mas uma pontuação de moderada para boa ( 8 – 15) sugere que há um esforço para atingir um alto grau de segurança enquanto tenta atingir os demais objetivos da instituição. O preço da Segurança do Paciente é uma preocupação crônica: a complacência é o pior inimigo. Não há vitórias definitivas na luta pela Segurança do Paciente.

 

Referência

1.    IHI: Checklist for Assessing Institutional Resilience. In: http://www.ihi.org/IHI/Topics/PatientSafety/SafetyGeneral/Tools/ChecklistForAssessingInstitutionalResilience.htm

 

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